2008-1-8 11:39
IT赢家
·踏入零售泥沼:IT分销商转型零售生存状态实录
·踏入零售泥沼:IT分销商转型零售生存状态实录
IT有太多的盲从。当年厂商“渠道转型”大旗一挥，在微薄利润下苦苦挣扎的分销商们纷纷你追我赶地投资开起了店面。而事实上，零售的钱远不是想像中那么好挣，据调查，起码80%以上的分销商在这种尝试中遭到了不同程度的失败。
陈立民(化名)的公司分销着3个笔记本品牌。这几年分销利润可说是利薄如纸，而像陈立民这样中小型的资金规模又比不了那些大公司，光凭渠道分货挣的那点钱几乎要到了赔本赚吆喝的境地。而这两年上游厂商对零售终端的支持却是越来越大，因此陈立民从前年就开始琢磨自己开店的事。其实想法并没有错：做零售的利润怎么说也比分销要挣的多，更何况假如手里有一些店面资源，这个资源永远握在手里是自己的，现在的厂商也会对你另眼相看，自然拿到的资源也会多。
“看准了就干”是陈立民一向的风格，尽管做店面不比做分销，店面得养，得投入，租金一交得半年吧，三两个营业员工资要开吧，样机怎么也得摆几台吧，林林总总算下来真的花不少钱。但本着“舍不得孩子套不着狼”的心理，陈立民还是一咬牙抽了一部分资金出来，在电脑城一气租了三个店面。谁料到，店刚开起来后院就失火了：有一个100多台的行单，客户一直拖着不结款。本指着这笔资金回笼了业务还能正常运转，但现在款子要不回来就全“瞎“了，开店又刚砸进去不少钱，陈立民突然就陷入了窘境，告贷无门之下，公司一下就被“拖死”。
事实上，每年在IT圈里，像陈立民这种例子发生的可说不在少数：资金本身就有限，还硬要撑着做零售。要知道，做分销，资金一转就能转出钱来，可零售却是截然相反的，什么都没干呢，得先赔。对于资金这条分销商的生命线，权衡不好就很可能导致全线崩盘。这个问题不想清楚，不量力而行，虽不致像陈立民败得这么惨，问题一旦产生恐怕也是很不好收场的。
事实上，无论向哪个方向转型，怎么分配资金，遵循的唯一指标就是赢利。尽管厂商们总是吵吵着要渠道转型，但渠道终究还得看看自己究竟有什么本事，有没有能力挣到这个钱。比如月利润能有10万，拿2万出来开店是可取的，得开得起再去做。而一旦店面对总体利润的吸取已经不是正常的负担，分销商冒的风险可就太大了。除非代理权已经被厂商摘牌，走投无路的情况下才可能去一掷千金。
如果说陈立民的例子更主要的还是在于资金原因，那么，目前资金充裕的中、大型分销商们的店面也接二连三的关张，就拿北京来说，证海、鼎博都是相当有实力的老牌代理商，而到了今年，鼎博的店接二连三的关张，证海的店也关了两家。这恐怕折射出来的就是另一个问题了。
到目前，很多分销商的店面只维持在3家左右的规模，当初梦想的“连锁”、“规模”统统成了空话。事实上，当初曾试图向零售转型的分销商们，现在几乎统统又回到老路上，收入的主要来源还是靠老本行分销，店面大多还是形象展示的作用，要说真正的店面销售收入，能占总体收入的20%就算不错的了。按理说，厂商对零售终端一日比一日重视，样机、装修等支持力度也一年比一年加大，与此同时，零售市场的环境也是一年比一年好，按理说，分销商的零售生意也应该是一年比一年好才对，更何况相对于普通零售商，分销商的进货价还要低一些，怎么反而越做越差呢？
[[i] 本帖最后由 IT赢家 于 2008-1-8 11:41 编辑 [/i]]
·踏入零售泥沼:IT分销商转型零售生存状态实录
IT有太多的盲从。当年厂商“渠道转型”大旗一挥，在微薄利润下苦苦挣扎的分销商们纷纷你追我赶地投资开起了店面。而事实上，零售的钱远不是想像中那么好挣，据调查，起码80%以上的分销商在这种尝试中遭到了不同程度的失败。
陈立民(化名)的公司分销着3个笔记本品牌。这几年分销利润可说是利薄如纸，而像陈立民这样中小型的资金规模又比不了那些大公司，光凭渠道分货挣的那点钱几乎要到了赔本赚吆喝的境地。而这两年上游厂商对零售终端的支持却是越来越大，因此陈立民从前年就开始琢磨自己开店的事。其实想法并没有错：做零售的利润怎么说也比分销要挣的多，更何况假如手里有一些店面资源，这个资源永远握在手里是自己的，现在的厂商也会对你另眼相看，自然拿到的资源也会多。
“看准了就干”是陈立民一向的风格，尽管做店面不比做分销，店面得养，得投入，租金一交得半年吧，三两个营业员工资要开吧，样机怎么也得摆几台吧，林林总总算下来真的花不少钱。但本着“舍不得孩子套不着狼”的心理，陈立民还是一咬牙抽了一部分资金出来，在电脑城一气租了三个店面。谁料到，店刚开起来后院就失火了：有一个100多台的行单，客户一直拖着不结款。本指着这笔资金回笼了业务还能正常运转，但现在款子要不回来就全“瞎“了，开店又刚砸进去不少钱，陈立民突然就陷入了窘境，告贷无门之下，公司一下就被“拖死”。
事实上，每年在IT圈里，像陈立民这种例子发生的可说不在少数：资金本身就有限，还硬要撑着做零售。要知道，做分销，资金一转就能转出钱来，可零售却是截然相反的，什么都没干呢，得先赔。对于资金这条分销商的生命线，权衡不好就很可能导致全线崩盘。这个问题不想清楚，不量力而行，虽不致像陈立民败得这么惨，问题一旦产生恐怕也是很不好收场的。
事实上，无论向哪个方向转型，怎么分配资金，遵循的唯一指标就是赢利。尽管厂商们总是吵吵着要渠道转型，但渠道终究还得看看自己究竟有什么本事，有没有能力挣到这个钱。比如月利润能有10万，拿2万出来开店是可取的，得开得起再去做。而一旦店面对总体利润的吸取已经不是正常的负担，分销商冒的风险可就太大了。除非代理权已经被厂商摘牌，走投无路的情况下才可能去一掷千金。
如果说陈立民的例子更主要的还是在于资金原因，那么，目前资金充裕的中、大型分销商们的店面也接二连三的关张，就拿北京来说，证海、鼎博都是相当有实力的老牌代理商，而到了今年，鼎博的店接二连三的关张，证海的店也关了两家。这恐怕折射出来的就是另一个问题了。
到目前，很多分销商的店面只维持在3家左右的规模，当初梦想的“连锁”、“规模”统统成了空话。事实上，当初曾试图向零售转型的分销商们，现在几乎统统又回到老路上，收入的主要来源还是靠老本行分销，店面大多还是形象展示的作用，要说真正的店面销售收入，能占总体收入的20%就算不错的了。按理说，厂商对零售终端一日比一日重视，样机、装修等支持力度也一年比一年加大，与此同时，零售市场的环境也是一年比一年好，按理说，分销商的零售生意也应该是一年比一年好才对，更何况相对于普通零售商，分销商的进货价还要低一些，怎么反而越做越差呢？
[[i] 本帖最后由 IT赢家 于 2008-1-8 11:41 编辑 [/i]]
2008-1-8 11:40
IT赢家
零售与分销，隔行如隔山
如果到那些著名的分销公司走一圈，会发现这些公司往往并不像想像中那样具有很高的规格：一年做着10亿生意的分销商，可能只是租着一间三室一厅，几个雇员打打电话，填填发货单。试想这种粗放简单的管理模式如果移植到零售业务上，会是什么样的状况？
分销商的传统思维完全不适应零售业务，零售必须和分销完完全全区隔开来，这是很多曾经盲目开店的分销商们现在逐渐明白过来的问题。
事实上，在“转型”思潮的影响下，很多分销商都曾有着和别人“比着开店”的经历，你开几家我就要开几家，你在哪开我也到哪开，电脑城一二三四层都必须有我的店，盲目追求曝光率，而最后的结果却又是双双比着关店。从亏损到关闭，原因无外乎是经营不善，管理不行。
“分销商往往搞不清哪些元素可以移植到零售中来，而哪些元素是不可以移植的。”北纬副总边海光对这个问题深有体会，其认为，分销商开零售店，分销业务总会和零售有穿插，如果穿插不到位，就很可能把本该属于利润中心的零售店面变成成本中心。比如要做维修站，本该在大厦地下一层或顶层，租一间租金便宜的房间，但出于“物尽其用”的考虑，有的分销商也把维修站搬到店面；还有的分销商拿店面当仓库，本应干净整齐的店面却货物堆放杂乱，这么一来，成本看上去倒是节约下来了，可这样嘈杂无序的店面还会有顾客进门吗？
“零售店面真是挺复杂的，比分销复杂多了，真是麻雀虽小，五脏俱全”，边海光觉得，虽然手里有几个产品，但在零售上其实分销商根本没有什么话语权。而且零售店变化还必须特别快，拿餐饮业打个比方，新的菜式得翻着花样的推出，装修也必须不断翻新，夏天夜市，冬天烧烤都得跟进，变化既多又快。这一套零售的学问，分销商真是无从把握。
成都迅捷科技总经理程建次堪称成功零售商的代表，目前在成都已成功开设了13家店面，而且开一个成功一个，目前每家店的月利润都在20万以上。对于分销商怎样才能做好零售的问猓探ù伪硎荆窒?0%的资源往往来自供货商，而大的零售商比如沃尔玛70%的资源则来自客户。这中间做零售与分销的导向，思维其实是完全不一样的。
“我们又没有国美那么大的势能，所以我们做零售的资源只能像沃尔玛那样来自客户。这之间思维要彻底转变，必须把零售和分销完全割裂开，不能把零售也集中在品牌资源上。”程建次说。有的老板做分销一个月能出300台的量，零售才出30台，就把重心集中到分销上去，“其实这30台的价值、利润和成就感是完全不同的，并不比300台差。”
如果到那些著名的分销公司走一圈，会发现这些公司往往并不像想像中那样具有很高的规格：一年做着10亿生意的分销商，可能只是租着一间三室一厅，几个雇员打打电话，填填发货单。试想这种粗放简单的管理模式如果移植到零售业务上，会是什么样的状况？
分销商的传统思维完全不适应零售业务，零售必须和分销完完全全区隔开来，这是很多曾经盲目开店的分销商们现在逐渐明白过来的问题。
事实上，在“转型”思潮的影响下，很多分销商都曾有着和别人“比着开店”的经历，你开几家我就要开几家，你在哪开我也到哪开，电脑城一二三四层都必须有我的店，盲目追求曝光率，而最后的结果却又是双双比着关店。从亏损到关闭，原因无外乎是经营不善，管理不行。
“分销商往往搞不清哪些元素可以移植到零售中来，而哪些元素是不可以移植的。”北纬副总边海光对这个问题深有体会，其认为，分销商开零售店，分销业务总会和零售有穿插，如果穿插不到位，就很可能把本该属于利润中心的零售店面变成成本中心。比如要做维修站，本该在大厦地下一层或顶层，租一间租金便宜的房间，但出于“物尽其用”的考虑，有的分销商也把维修站搬到店面；还有的分销商拿店面当仓库，本应干净整齐的店面却货物堆放杂乱，这么一来，成本看上去倒是节约下来了，可这样嘈杂无序的店面还会有顾客进门吗？
“零售店面真是挺复杂的，比分销复杂多了，真是麻雀虽小，五脏俱全”，边海光觉得，虽然手里有几个产品，但在零售上其实分销商根本没有什么话语权。而且零售店变化还必须特别快，拿餐饮业打个比方，新的菜式得翻着花样的推出，装修也必须不断翻新，夏天夜市，冬天烧烤都得跟进，变化既多又快。这一套零售的学问，分销商真是无从把握。
成都迅捷科技总经理程建次堪称成功零售商的代表，目前在成都已成功开设了13家店面，而且开一个成功一个，目前每家店的月利润都在20万以上。对于分销商怎样才能做好零售的问猓探ù伪硎荆窒?0%的资源往往来自供货商，而大的零售商比如沃尔玛70%的资源则来自客户。这中间做零售与分销的导向，思维其实是完全不一样的。
“我们又没有国美那么大的势能，所以我们做零售的资源只能像沃尔玛那样来自客户。这之间思维要彻底转变，必须把零售和分销完全割裂开，不能把零售也集中在品牌资源上。”程建次说。有的老板做分销一个月能出300台的量，零售才出30台，就把重心集中到分销上去，“其实这30台的价值、利润和成就感是完全不同的，并不比300台差。”
2008-1-8 11:40
IT赢家
千金易得，一将难求
“除此以外，零售团队组织结构的设置也必须完全按零售的方式走，人才的投放必须专业，店长，副店长、值班经理，个个都得由专业人才担当，原先搞分销的渠道经理是玩不转这一套的。”北纬副总边海光认为，专注才能专业，一方面经营要专业，而且管理人才也要专业，业态才能慢慢起来。在此前提下，组织架构也必须按业态需求来整合。事实上，在很多分销商都已经意识到原先的队伍管零售是不行的。但怎么样才能挖到零售专业人才，这也是很多分销商深感头痛的问题。
“别看很多销售员很会说，你要什么牌子什么牌子我这全有，这样的方式对零售其实是不适用的。但怎么样就一个具体的产品把卖点讲好，最终促使顾客购买，这样的营业员太少了。”沈阳辽电曾经一度把营业员的工资提到了2000元，但还是招不到合适的人，原因在于，好一点的人才都愿意坐办公室，人们总觉得站店面多少有点受歧视，有点能力的人都争先恐后地跑去做渠道，当渠道经理去了。
“千金易得，一将难求”，对于零售店面来说，不但“将”难求，“兵”也难求，零售是最需要店员个人能力的。而实际店员也不是那么好招，陕西华诚吴总认为理想的零售店员“素质要像百货商场的店员一样，能吃苦有激情主动性强。销售方式要如婚纱摄影店的销售员一样，良好的沟通能力能把客户的购买激情调动起来。”但这样的店员真是不好找。
“很多人认为，店面形象好一点，位置好一些，样机摆出来就可以做零售，其实并不是那么一回事，开设店面最重要的是店员的沟通交流能力。例如店员的状态，工作积极性等。”吴总认为，做好人才的培养可以做好零售业务，确立其与公司相吻合的价值观，以及相关销售能力的培养等。
事实上，现在零售竞争也很激烈：一方面，顾客现在都学会了砍价，有时客户报出的价与进价没有差别，真有点像卖手机。一家分销商举了一个例子：有一次一个客户在店中转了三圈，就在要签单时，又到其他店中去询价了，过了一会儿，打电话问少200元能卖吗？当得知时空无法成交时，他就没有再进店购买，这样前期的讲解和说服工作就白做了。另一方面，零售店面之间的竞争也相当激烈，拿北京中关村海龙大厦来说，海龙三层云集笔记本专卖店，6家华硕店，多家ThinkPad体验中心，每个店面积又不大，不可能所有商户都赢利。在这样的环境下，开什么品牌的店，选什么样的位置开就变得特别重要，在这样的竞争环境下，除非你有特色或有优势才能有竞争力。
“除此以外，零售团队组织结构的设置也必须完全按零售的方式走，人才的投放必须专业，店长，副店长、值班经理，个个都得由专业人才担当，原先搞分销的渠道经理是玩不转这一套的。”北纬副总边海光认为，专注才能专业，一方面经营要专业，而且管理人才也要专业，业态才能慢慢起来。在此前提下，组织架构也必须按业态需求来整合。事实上，在很多分销商都已经意识到原先的队伍管零售是不行的。但怎么样才能挖到零售专业人才，这也是很多分销商深感头痛的问题。
“别看很多销售员很会说，你要什么牌子什么牌子我这全有，这样的方式对零售其实是不适用的。但怎么样就一个具体的产品把卖点讲好，最终促使顾客购买，这样的营业员太少了。”沈阳辽电曾经一度把营业员的工资提到了2000元，但还是招不到合适的人，原因在于，好一点的人才都愿意坐办公室，人们总觉得站店面多少有点受歧视，有点能力的人都争先恐后地跑去做渠道，当渠道经理去了。
“千金易得，一将难求”，对于零售店面来说，不但“将”难求，“兵”也难求，零售是最需要店员个人能力的。而实际店员也不是那么好招，陕西华诚吴总认为理想的零售店员“素质要像百货商场的店员一样，能吃苦有激情主动性强。销售方式要如婚纱摄影店的销售员一样，良好的沟通能力能把客户的购买激情调动起来。”但这样的店员真是不好找。
“很多人认为，店面形象好一点，位置好一些，样机摆出来就可以做零售，其实并不是那么一回事，开设店面最重要的是店员的沟通交流能力。例如店员的状态，工作积极性等。”吴总认为，做好人才的培养可以做好零售业务，确立其与公司相吻合的价值观，以及相关销售能力的培养等。
事实上，现在零售竞争也很激烈：一方面，顾客现在都学会了砍价，有时客户报出的价与进价没有差别，真有点像卖手机。一家分销商举了一个例子：有一次一个客户在店中转了三圈，就在要签单时，又到其他店中去询价了，过了一会儿，打电话问少200元能卖吗？当得知时空无法成交时，他就没有再进店购买，这样前期的讲解和说服工作就白做了。另一方面，零售店面之间的竞争也相当激烈，拿北京中关村海龙大厦来说，海龙三层云集笔记本专卖店，6家华硕店，多家ThinkPad体验中心，每个店面积又不大，不可能所有商户都赢利。在这样的环境下，开什么品牌的店，选什么样的位置开就变得特别重要，在这样的竞争环境下，除非你有特色或有优势才能有竞争力。
2008-1-8 11:40
IT赢家
细节决定成败
在为数不多成功的零售店面中，一家老板的做法可谓发人深省：
这位老板来到店面，第一件事就是调整射灯的朝向，既不能打在电脑屏幕上，也不能直射在人脸上，第二件事是跑出去买了一瓶清洁剂，因为这位老板发现一台笔记本的展托上有一个黑点。这两件事做完，这位老板才开始放心去做别的事。
零售最注重的就是细节。西安时空总经理廉波涛表示，做笔记本的分销商在零售业务上成功的很少。最大的难点就是管理上无法跨越。一些分销商之所以零售会失败，就是因为用分销思维来做零售。
“其实这是二个截然不同的领域。零售是很注重细节的，例如店内的灯光、产品的摆设、店员的素质、等方面都是要注意的。”廉波涛认为，有的店面不但让其做分销的员工做零售，而且店内样品摆放少，机器的摆放也没有突出产品的特性，所以其失败的可能性当然高。
更有一些细节甚至是超乎常规店面细节之外的，陕西华诚自从去年做了一次装修后，生意就不如以前了，今年经常有一周三四天不卖机子情况发生。因此吴总觉得装修贴近消费者需求也是特别重要的，因为西北人的喜好可能就是这样，装修太好了，认为太贵了，反而就不会进来?
这一套零售管理从哪里去学？有没有捷径？很多分销商认为唯一的途径只能靠自己慢慢摸索，或者招一些零售出身的业务带头人。有的老板也曾找过一些咨询公司希望得到这方面培训，但发现咨询公司并没有专门针对IT零售的培训。而厂商的培训大多也只是为了自己的品牌做一些培训，比较粗糙，无法真正全方位提升经销商的零售实力。
在为数不多成功的零售店面中，一家老板的做法可谓发人深省：
这位老板来到店面，第一件事就是调整射灯的朝向，既不能打在电脑屏幕上，也不能直射在人脸上，第二件事是跑出去买了一瓶清洁剂，因为这位老板发现一台笔记本的展托上有一个黑点。这两件事做完，这位老板才开始放心去做别的事。
零售最注重的就是细节。西安时空总经理廉波涛表示，做笔记本的分销商在零售业务上成功的很少。最大的难点就是管理上无法跨越。一些分销商之所以零售会失败，就是因为用分销思维来做零售。
“其实这是二个截然不同的领域。零售是很注重细节的，例如店内的灯光、产品的摆设、店员的素质、等方面都是要注意的。”廉波涛认为，有的店面不但让其做分销的员工做零售，而且店内样品摆放少，机器的摆放也没有突出产品的特性，所以其失败的可能性当然高。
更有一些细节甚至是超乎常规店面细节之外的，陕西华诚自从去年做了一次装修后，生意就不如以前了，今年经常有一周三四天不卖机子情况发生。因此吴总觉得装修贴近消费者需求也是特别重要的，因为西北人的喜好可能就是这样，装修太好了，认为太贵了，反而就不会进来?
这一套零售管理从哪里去学？有没有捷径？很多分销商认为唯一的途径只能靠自己慢慢摸索，或者招一些零售出身的业务带头人。有的老板也曾找过一些咨询公司希望得到这方面培训，但发现咨询公司并没有专门针对IT零售的培训。而厂商的培训大多也只是为了自己的品牌做一些培训，比较粗糙，无法真正全方位提升经销商的零售实力。
2008-1-8 11:40
IT赢家
零售业务风险大
西安时空总经理廉波涛认为，做零售店面首先要面对的就是资金风险。开店面就像开饭馆一样，一次性投入过高。如样机需要摆放较多，总共样机支出就是不少的成本，还有库存，做笔记本零售开三个店，上规模时样机就可上百万。店内装修，一般店面一年就要装修一次，人员成本等。时空在雁塔上这个店面一个月花费最少也要2万元。另外就是管理风险，成本控制、员工的招聘、人员培训、店面设置、细节突出等。而做分销一般只需要库房、少量销售员和物流配送就可。
事实上，除了自身的管理，零售生意受客观环境的影响因素还有很多。
第一，受电脑城改造或动迁影响巨大。拿沈阳来说，本身零售环境就不是很好，而自东软西座动迁之后，现在卖场只剩了百脑汇和赛博，不但可以开店的地方屈指可数，店面的搬迁也将损失掉一批客户。
第二，店面位置不好找。店面资源稀缺，尤其是优势店面缺乏。因为做零售比较晚，好的店面已被做零售的经销商给占据。就拿西安的电子一条街雁塔路来说，每个电脑城好的店面就是二至三家，但是从目前来看基本被零售渠道早占据了。
第三， 从单产品代理向多品牌零售经营的转化过程中，产品多了不好推。做零售需要对每种产品的特性和销售话述都非常了解，而笔记本品牌之间的销售方法区隔又各不相同，比如原先做Thinkpad的代理商，突然要面对包括日、韩、美系等在内的各个品牌，短时间内就很难把握。
第四，厂商对零售终端的支持存在不确定性。目前很多厂商确实都在给店面报销装修费等等，有的打印机厂商甚至报销全年租金，但前提往往是，这些费用渠道必须先垫付1年，在这一年中如果店面倒闭或出于其他原因关张，这些费用厂家就不给了。
第五，运作每一个品牌前必须注意细节。比如ThinkPad，尽管厂商提供价机的折扣，所以在样机投入上没有什么投入。进货后，只要好好运作，产品还是能卖出去的，只是时间的问题而已。并且销售得好，零售很快就有资金回笼，不像分销占用资金。但零售ThinkPad产品，风险就在压货。虽然IBM进货均有账期，但为了鼓励现金进货，其对渠道现金提货，提供1~1.5个点的价格优惠，所以如果零售运作不好，库存产品时间过长，超过账期，或者滞销，都将会造成资金的占压。
第六，在渠道由分销转做零售时，面临产品的选择、以及厂商支持度的问题。做零售自然想获得优势厂商的代理权，但这种获取往往很难。另一方面，每个笔记本厂商的产品定位不同，管理机制和行为处理方式就不同。与此同时，台系厂商往往包容度不强，签了这家台系品牌就不能签那一家。
第七，应注意把握好与自己下游渠道的关系。事实上，迫于生存压力，分销商更容易在销售时低出，这样一来必定破坏与自己下游渠道的关系，逐渐这样会得罪一部分客户；但从另一个角度，如果价格总是绷得高高的，又容易造成销量不佳。因此分销商在做店面时需要把这个问题考虑清楚。
西安时空总经理廉波涛认为，做零售店面首先要面对的就是资金风险。开店面就像开饭馆一样，一次性投入过高。如样机需要摆放较多，总共样机支出就是不少的成本，还有库存，做笔记本零售开三个店，上规模时样机就可上百万。店内装修，一般店面一年就要装修一次，人员成本等。时空在雁塔上这个店面一个月花费最少也要2万元。另外就是管理风险，成本控制、员工的招聘、人员培训、店面设置、细节突出等。而做分销一般只需要库房、少量销售员和物流配送就可。
事实上，除了自身的管理，零售生意受客观环境的影响因素还有很多。
第一，受电脑城改造或动迁影响巨大。拿沈阳来说，本身零售环境就不是很好，而自东软西座动迁之后，现在卖场只剩了百脑汇和赛博，不但可以开店的地方屈指可数，店面的搬迁也将损失掉一批客户。
第二，店面位置不好找。店面资源稀缺，尤其是优势店面缺乏。因为做零售比较晚，好的店面已被做零售的经销商给占据。就拿西安的电子一条街雁塔路来说，每个电脑城好的店面就是二至三家，但是从目前来看基本被零售渠道早占据了。
第三， 从单产品代理向多品牌零售经营的转化过程中，产品多了不好推。做零售需要对每种产品的特性和销售话述都非常了解，而笔记本品牌之间的销售方法区隔又各不相同，比如原先做Thinkpad的代理商，突然要面对包括日、韩、美系等在内的各个品牌，短时间内就很难把握。
第四，厂商对零售终端的支持存在不确定性。目前很多厂商确实都在给店面报销装修费等等，有的打印机厂商甚至报销全年租金，但前提往往是，这些费用渠道必须先垫付1年，在这一年中如果店面倒闭或出于其他原因关张，这些费用厂家就不给了。
第五，运作每一个品牌前必须注意细节。比如ThinkPad，尽管厂商提供价机的折扣，所以在样机投入上没有什么投入。进货后，只要好好运作，产品还是能卖出去的，只是时间的问题而已。并且销售得好，零售很快就有资金回笼，不像分销占用资金。但零售ThinkPad产品，风险就在压货。虽然IBM进货均有账期，但为了鼓励现金进货，其对渠道现金提货，提供1~1.5个点的价格优惠，所以如果零售运作不好，库存产品时间过长，超过账期，或者滞销，都将会造成资金的占压。
第六，在渠道由分销转做零售时，面临产品的选择、以及厂商支持度的问题。做零售自然想获得优势厂商的代理权，但这种获取往往很难。另一方面，每个笔记本厂商的产品定位不同，管理机制和行为处理方式就不同。与此同时，台系厂商往往包容度不强，签了这家台系品牌就不能签那一家。
第七，应注意把握好与自己下游渠道的关系。事实上，迫于生存压力，分销商更容易在销售时低出，这样一来必定破坏与自己下游渠道的关系，逐渐这样会得罪一部分客户；但从另一个角度，如果价格总是绷得高高的，又容易造成销量不佳。因此分销商在做店面时需要把这个问题考虑清楚。
2008-1-8 11:40
IT赢家
小配件，挣大钱
尽管目前做笔记本利润已经不高，经销商之间互相杀价也很厉害，但不少分销商也从开设零售店面中尝到了甜头。这个“甜头”就是配件生意。
笔记本代理商都是兼营配件，尽管量不会很大，但单从利润上来说，配件的利润却是高得惊人。有时卖一个笔记本电脑包比卖一台笔记本还要挣得多。一家店面的销售员就曾把一个笔记本电脑包卖出过300元的价格，而这个电脑包事实上根本就没有成本--厂家送的。与此同时，卖笔记本的同时卖配件，也能够降低笔记本的销售难度，说白了，就是--你买我配件，我笔记本再给你便宜点呗，而事实上，配件本身却是一点也不便宜。但这样确实会给消费者造成一种“捡了便宜”的心理。在这样的趋势下，一些厂商也开始着意为渠道整合资源，如清华紫光今年就为渠道整和了一些配件产品，以便渠道获取利润。
目前，来自配件的利润已经占到了很多商家来自店面的总体利润到20%~30%，不起眼的配件正在成为商家们越来越看重的利润增长点。对一些“会卖”的店面销售人员来说，摄像头，扩展钨，移动硬盘外壳，统统都可以卖出很高的价钱。配件之所以能卖出好价钱，一方面，因为“小”，不引人注意，所以价格还不是很透明；另一方面，顾客的心理往往是：买笔记本一万元都花了，再搭上几百元买配件也不算什么。
“客户对于花大钱的产品很注意，对花小钱无所谓。”西安时空吴总表示,“虽然店里没有，但我们有固定的合作伙伴，只要客户有需要就可以立即提货进行销售，这个利润比卖笔记本高多了。没办法，有时随便卖个1000元左右的小东西，就可挣100到200元，比卖笔记本电脑强多了。”
“必须这么做，挂羊头卖狗肉，羊头不挣钱，狗肉挣钱是真理。”西安时空总经理廉波涛表示，现在做笔记本不挣钱，与其配件和周边数码产品利润相比，利润还不足1/3。但通过卖笔记本来卖其它产品所获利润可达2/3。例如一个无线网卡加资费可挣500元左右的利润。索尼原装内存要1800，而渠道的可替代内存进货只需200多元，但卖给消费者可达近700元。笔记本专卖店中，一套清洗液要200多元，而在一些轻工市场仅需20-30元。
在这个问题上，西安环太韩总认为卖整体办公或者娱乐方案更挣钱。有时卖一个光驱1000元只能挣10元，但是打包做成方案销售，客户只注重笔记本少几百元，不会注意这个光驱配件能挣多少钱，所以更挣钱。
尽管目前做笔记本利润已经不高，经销商之间互相杀价也很厉害，但不少分销商也从开设零售店面中尝到了甜头。这个“甜头”就是配件生意。
笔记本代理商都是兼营配件，尽管量不会很大，但单从利润上来说，配件的利润却是高得惊人。有时卖一个笔记本电脑包比卖一台笔记本还要挣得多。一家店面的销售员就曾把一个笔记本电脑包卖出过300元的价格，而这个电脑包事实上根本就没有成本--厂家送的。与此同时，卖笔记本的同时卖配件，也能够降低笔记本的销售难度，说白了，就是--你买我配件，我笔记本再给你便宜点呗，而事实上，配件本身却是一点也不便宜。但这样确实会给消费者造成一种“捡了便宜”的心理。在这样的趋势下，一些厂商也开始着意为渠道整合资源，如清华紫光今年就为渠道整和了一些配件产品，以便渠道获取利润。
目前，来自配件的利润已经占到了很多商家来自店面的总体利润到20%~30%，不起眼的配件正在成为商家们越来越看重的利润增长点。对一些“会卖”的店面销售人员来说，摄像头，扩展钨，移动硬盘外壳，统统都可以卖出很高的价钱。配件之所以能卖出好价钱，一方面，因为“小”，不引人注意，所以价格还不是很透明；另一方面，顾客的心理往往是：买笔记本一万元都花了，再搭上几百元买配件也不算什么。
“客户对于花大钱的产品很注意，对花小钱无所谓。”西安时空吴总表示,“虽然店里没有，但我们有固定的合作伙伴，只要客户有需要就可以立即提货进行销售，这个利润比卖笔记本高多了。没办法，有时随便卖个1000元左右的小东西，就可挣100到200元，比卖笔记本电脑强多了。”
“必须这么做，挂羊头卖狗肉，羊头不挣钱，狗肉挣钱是真理。”西安时空总经理廉波涛表示，现在做笔记本不挣钱，与其配件和周边数码产品利润相比，利润还不足1/3。但通过卖笔记本来卖其它产品所获利润可达2/3。例如一个无线网卡加资费可挣500元左右的利润。索尼原装内存要1800，而渠道的可替代内存进货只需200多元，但卖给消费者可达近700元。笔记本专卖店中，一套清洗液要200多元，而在一些轻工市场仅需20-30元。
在这个问题上，西安环太韩总认为卖整体办公或者娱乐方案更挣钱。有时卖一个光驱1000元只能挣10元，但是打包做成方案销售，客户只注重笔记本少几百元，不会注意这个光驱配件能挣多少钱，所以更挣钱。
2008-1-8 11:40
IT赢家
做直销还是做分销
直销和分销，二者比例怎样权衡才是能应万变的“黄金组合”？很多分销商表示，理想的组合就目前来看是1：1左右，但也需要因人而异，具体权衡。
西安环太总经理韩总表示,分销可以出量，然后可以从厂商那获取额外的资源，而做行业和零售则主要是为了利润,但到底做分销还是做直销应取决于三方面:第一公司是否有保证发展直销的政策；第二，零售端业务人员素质，终端推广等方面的能力如何；第三，店面选址、数量、产品摆放是否吸引客户。也就是说公司有没有零售的管理经验，方法和具备零售素质的人员。
对于这个问题，西安时空总经理廉波涛认为其实如果提行业大宗采购应列入分销，小的行业购买和一些微分销也应列入零售中。在这个前提下，分销与零售的比例应是2：3。零售所产生的自营销量可以获取更高的利润，但是由于店面销售量一般较少，西安目前一个店面一个月能销售到60-70台，已经是很多了，但是这些量是不可能做厂家独家代理的，所以门面少的公司需要分销来补充。不过，因为在做分销商，由于渠道商乱炒货，造成利润低。由此带来渠道忠诚度不高，销量不稳定、利润也较低，一个公司要存在，必须有一部分客户是自己的，不能全依赖渠道。这个比例取决于利润与销量的平衡、渠道商的自身管理能力(有没有对店面和分销商的管理能力)、资金实力(零售需更多资金)、厂商的产品定位等。
直销和分销，二者比例怎样权衡才是能应万变的“黄金组合”？很多分销商表示，理想的组合就目前来看是1：1左右，但也需要因人而异，具体权衡。
西安环太总经理韩总表示,分销可以出量，然后可以从厂商那获取额外的资源，而做行业和零售则主要是为了利润,但到底做分销还是做直销应取决于三方面:第一公司是否有保证发展直销的政策；第二，零售端业务人员素质，终端推广等方面的能力如何；第三，店面选址、数量、产品摆放是否吸引客户。也就是说公司有没有零售的管理经验，方法和具备零售素质的人员。
对于这个问题，西安时空总经理廉波涛认为其实如果提行业大宗采购应列入分销，小的行业购买和一些微分销也应列入零售中。在这个前提下，分销与零售的比例应是2：3。零售所产生的自营销量可以获取更高的利润，但是由于店面销售量一般较少，西安目前一个店面一个月能销售到60-70台，已经是很多了，但是这些量是不可能做厂家独家代理的，所以门面少的公司需要分销来补充。不过，因为在做分销商，由于渠道商乱炒货，造成利润低。由此带来渠道忠诚度不高，销量不稳定、利润也较低，一个公司要存在，必须有一部分客户是自己的，不能全依赖渠道。这个比例取决于利润与销量的平衡、渠道商的自身管理能力(有没有对店面和分销商的管理能力)、资金实力(零售需更多资金)、厂商的产品定位等。
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